棚に、一冊の冊子が差してある。背表紙には「中期経営計画」とある。数年前、何度も会議を重ね、理事会の承認を経て、丁寧に綴じられたものだ。多くの学校法人に、こうした計画が存在する。五か年計画、経営改善計画、将来構想ビジョン。呼び名はさまざまでも、どれも真剣な議論の末に生まれている。
問いたいのは、その出来栄えではない。計画が「存在していること」と、「機能していること」は、必ずしも同じではない。 棚のその一冊は、日々の意思決定や現場の動きに、どれだけ届いているだろうか。本稿では、中期計画を批判するためではなく、なぜ計画が機能しにくい構造になりやすいのかを、静かに整理してみたい。責められるべきは、計画でも、それを作った人でもない。
数字と現場の断絶
中期計画には、たいてい財務目標が掲げられる。経常収支差額の改善、定員充足率の向上、資産の健全化。いずれも、組織の先行きを左右する重要な指標である。
問題は、その数字が、日々の動きとどう結びついているか、である。教務の運営、学生・生徒の募集、広報の施策、人事の配置。数値目標は確かに掲げられている。けれど、その達成のための行動が、部署の単位、個人の単位にまで翻訳されないままのことが多い。すると数字は、いつのまにか「報告のためのもの」になっていく。年度末に帳尻を確かめる対象ではあっても、明日の判断を変えるものではなくなる。本来、数字は管理のためではなく、行動を変えるためにある。 その接続が曖昧なままでは、どれほど精緻な計画も、方向性の宣言にとどまってしまう。
単年度主義との時間軸のズレ
学校法人の運営は、単年度予算を軸に回っている。補助金も、決算も、年度単位で締まる。人事評価もまた、多くは一年で完結する。組織の時計は、一年で一周するようにできている。
一方で、中期計画は三年、五年という時間軸で描かれる。ここに、静かなズレが生まれる。単年度で評価される組織のなかで、複数年の視点を持ち続けることは、思っている以上に難しい。目の前の入学者数、今年度の収支、当面の人事課題——それらが優先されるのは、怠慢ではなく、むしろ自然なことである。今年を乗り切らなければ、五年後はやってこない。その結果、中期計画は「参照されることはあるが、主軸ではない」文書の位置に落ち着いていく。これは意欲の問題ではなく、構造の問題である。
「作ること」の目的化
中期計画は、多くの場合、外部との関係のなかで求められる。認証評価、補助金の要件、理事会への説明責任。計画は、組織の説明可能性を担保するための、欠かせない文書でもある。
ただ、外部への提出や承認が主たる目的になると、力の配分が偏りやすい。策定のプロセスには熱が注がれる一方で、作り終えたあとの運用フェーズが、どこか曖昧になる。丁寧に綴じられた計画書が、数年後にはほとんど開かれていない。それは、決して珍しい光景ではない。策定の労力が大きいからこそ、「作り上げた」という達成感が、いつのまにか一つの区切りになってしまう。 ここにも、責任の所在が見えにくくなる構造が顔を出している。作ることが仕事になり、使うことが誰の仕事でもなくなる。
計画の担い手
そもそも、その計画は誰のものなのだろうか。理事会のものか、法人本部のものか、管理職のものか、それとも全教職員のものか。この問いに、すぐ答えるのは難しいかもしれない。
計画が「共有されている」と言える状態とは、内容を知っていることではない。計画が共有されているとは、それが日々の判断の拠り所になっている、ということである。 人事の配置、予算の配分、事業の優先順位。そうした場面で、誰に言われるでもなく自然に参照されるのであれば、その計画は確かに動いている。逆に、立派な冊子があっても、判断の場で一度も開かれないのなら、それは存在しているだけで、動いてはいない。知っていることと、頼りにしていることのあいだには、思いのほか深い隔たりがある。
計画を動かすという視点
中期計画が機能しない背景にあるのは、能力の不足でも、意欲の不足でもない。数字と行動の断絶、単年度主義との時間軸のズレ、策定と運用の分離。多くは、こうした構造的な要因から来ている。だからこそ、計画そのものを責めるよりも、その要因を一つひとつ静かに見つめ直すほうが、はるかに建設的である。
計画は、掲げるものではなく、使うもの。 その前提に立ち直すだけで、組織の見え方は少し変わる。立派な計画を作ることがゴールなのではなく、来年度の予算編成で、人事の議論で、事業の取捨選択で、それがどう開かれるか。そこにこそ、計画の値打ちが宿っています。棚の一冊を、もう一度手に取ってみる。その一冊が、来年度のどの判断の場で開かれるのか——そこから問い直してみたとき、計画はようやく、静かに動きはじめるのかもしれません。
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